論文摘要：煙花爆竹行業的信息化包含很多內容，信息化管理是解決煙花爆竹企業管理難題的必要條件。本文結合作者團隊將近十年的信息化管理經驗，從宏觀角度論述分析行業的現狀，主要針對煙花爆竹企業的管理信息化展開，給出煙花爆竹企業的信息化思路和建議。

關鍵詞： 煙花爆竹、企業、信息化、現狀、思路、方法

    信息化是以現代通信、網絡、計算機技術為基礎，將處理對象用數據信息的方式進行定義、采集、存儲、轉化、處理、傳遞和分析，用來輔助理解和決策，提高生產和生活效率。

企業的信息化，實質上是將企業的物料流轉、生產過程、事務處理、資產流動、客戶交互等業務過程進行數字化，通過各種信息系統和網絡工具，加工生成新的信息資源，提供給各層次的人們洞悉、觀察，得到各類動態業務中的一切信息，以作出更有利于企業經營的決策，求得更大的經濟效益。

中國企業的信息化歷程起步比國外晚，但發展非常快。大致可以分為四個階段：財務電算化、數字化企業、信息化企業和智慧企業，時間分段如下：

一、財會電算化階段：時間跨度為20世紀80年代到90年代初；

二、數字化企業階段：20世紀90年代，以部門級應用為主，實現文檔電子化、辦公自動化、業務流程化，支持內部流程整合；

三、信息化企業階段：21世紀初，將具體的業務信息進行數據化體現，并加強信息資源的利用、集成和整合，作為企業整體運營和決策支撐，代表案例為以ERP套裝軟件為代表的企業級應用；

四、智慧化企業階段：2009年以后，企業開始嘗試采用互聯網、云計算等新興信息技術，并將信息化和管理提升充分結合，支持企業模式創新和產業轉型升級。

從以上四個階段可以看到，信息化在企業中的應用，呈現出從局部到整體，由粗淺到深入的發展過程，不同行業的演進速度也存在著極大的差異，發展迭代周期也不盡相同。但對于企業而言，無論處在哪個階段，企業信息化的宗旨都是提高企業運營效率，一切高科技工具和手段最終都必須為企業帶來更高的效益。

作為歷經千年的煙花爆竹行業，“傳統”二字一直是這個行業的標簽，我們可以從以下三個方面來進行理解：

一、煙花爆竹產品的市場需求和消費場景是高度依托中國傳統文化習俗的，市場的總體量雖然無法比擬其他行業，但是仍然有著廣泛的群眾基礎和社會影響。

二、煙花爆竹的生產工藝和技術來源于對實際經驗的長期積累和傳承，故產品設計和生產過程有著高度的靈活性，種類繁多，做法各異，大部分生產工序采用手工制造方式，要實現生產過程的精確管控往往比較困難。

三、煙花爆竹生產企業大多是從作坊式管理的模式演變而來，管理思路簡單，管理方法粗放，組織結構和人員構成普遍帶有家族式色彩，其管理模式屬于較為典型的“人治”。

作為現代化企業，高度市場化的經濟環境、快速迭代的市場發展速度、更多效率化和個性化的消費需求，使得煙花爆竹企業在當今市場化經濟已根深蒂固的大環境中，顯得老態龍鐘，格格不入。

近幾年，消費者在營銷端的主導權越來越大，許多行業呈現出明顯的買方市場。煙花爆竹行業在流通環節的主導權還能得以勉強維持，主要原因一是在于流通環節的區域限制，使得批發公司還是可以對產品品類、數量、價格、質量、生產廠家、產品結構和占比進行范圍性限制；二是信息不對稱，消費者對產品的了解和認知還達不到業內人士的水平，消費需求比較模糊，只會根據場合、時間、用途等進行粗略匹配。

而在煙花爆竹行業的生產端，生產企業的管理重心除了營銷層面以外，還在于生產過程和生產效率的管控，生產時投入的生產資料、工藝技術、人工成本、時間成本能否取得理想的收益，直接影響企業效益。實力較弱的企業首先需要將自身產能轉化為銷售額，并能在平衡資本投入后留有一定的利潤空間，解決能否吃飽的問題；實力較強的企業可以在訂單和下游客戶中做一定的取舍，選取更為豐厚、穩定和長期的利潤，盡量讓自己吃得更好。

因此在煙花爆竹企業為了實現利益最大化，必須在供需匹配、產銷平衡和收益對比上進行一次又一次動態博弈，這種動態博弈絕不是一個紙面上簡單的四則混合運算，而是一個任何調整都會牽一發而動全身的，影響著生產的整體規劃和資源分配的系統性計劃統籌。

一些具有一定規模的煙花爆竹企業，其信息化應用水平基本已經達到了第二階段，并開始往第三階段演進，但轉化效果不甚理想。其根源問題有大致三點：

一、企業涉及的物料品類繁雜，需要在數據化之前進行梳理和定義，否則就會使數據變得重疊、遺漏或交叉，而無法被應用，使數據化本身失去意義；

二、企業業務數據的記錄和維護缺乏準確性和實時性，導致賬實不符，信息錯誤，無法用來輔助企業運營決策；

三、企業管理者面對海量的數據往往不知道該如何加以運用，有的只關注到了淺層數據，不善于對數據進行深度分析。

前面兩個問題相對容易解決，企業在進行信息化嘗試時需要注意以下兩點：

一、對企業自身情況建立正確的認知，然后確立信息化的長期規劃和短期目標，提前做好參與信息化相關工作的人員及團隊建設，正確預測和評估信息化過程中可能會遇到的問題和阻力。

二、尋找適合的信息化工具或軟件，邀請具備企業管理經驗、信息化建設經驗、充分了解行業的專業人士共同參與。

關于第三個問題，就要以各個企業的實際情況出發，結合企業領導和高層對企業發展的戰略規劃同步考量。這里我們稍稍展開，給出一些思路和建議：

1.提高生產效率。

對于生產企業來說，除了上述問題外，最關心的就是生產效率。這是一個看似簡單而操作復雜的課題，涉及到生產物資的調撥、產線工人的配置、生產周期的控制、工序產能的匹配、工期前后的銜接、庫存藥量的控制等多個方面，環環緊扣，相互影響。如果管理控制失當，非常容易出現生產停工待料、設備頻繁調整、工人忙閑不均、產量庫存不足、產品交期延遲等一系列問題，這些問題輕則打亂整體生產部署，重則影響產品質量和生產安全，造成無法想象和彌補的損失。

2.提高企業資本的轉化效率。

無論對于批發零售企業來說，還是生產企業來說，企業運營資本的主要構成是產品的“進銷存”業務循環，短期運營的關鍵指標是銷售利潤、庫存容量和儲存周期（裝卸運輸等費用包含在其中）。在企業資金充足的條件下，銷售利潤越高，庫存容量越大，儲存周期越短，公司的整體效益也就越高，以此制定的“進銷存”策略才是最理想的。

銷售利潤的評估不僅僅要看采購和銷售的差價，還要兼顧產品的整體數量和品類占比；

庫存容量的大小決定了企業的銷售爆發力，尤其在旺季，保持產品數量的充足和種類的豐富往往比利潤大小更為重要；

儲存周期的長短從側面影響了銷售數量和頻次，也左右著批發公司的采購策略，滯銷帶來的除了資金風險，還有長期儲存伴隨的安全隱患。

當然，像庫存容量等條件極度依賴資金投入和外部條件，企業往往無法真正做到理想化運營。那么，我們就必須將庫存周轉效率提高，做到高頻次和低庫存，減少對庫存容量的依賴。

為了達到上述目標，我們必須選擇合適的信息化系統作為實施信息化的工具，一個好的信息化工具可以幫助企業有效統計企業運營中的上述指標，在批發公司中也已經有成熟應用的案例。企業不僅通過信息化應用降低了實際管理中，產品發生錯進錯出的誤差，還大大提高了工作效率，使采購、銷售和存儲的計劃、執行和管理變得精準可控，甚至可以在銷量減少的情況下實現利潤增加。

信息化工具在生產管理上可以起到三個重要作用。

一、在實際生產前，可以按照生產目標和要求提前做出生產計劃，試算生產物資和單個工序的產能是否充足，考慮各工序之間的產能是否匹配，生產時間是否合理。同時，對生產過程中可能出現的問題作出評估，如臨時插單是否影響現有生產，某種物資短缺是否可以用其他物資替代等等。最后得出最為合理的生產計劃，用于指導實際生產。

二、在實際生產中，可以按照已經確定的生產計劃按部就班地執行，不僅可以避免因計劃階段的疏漏影響實際生產，也可以避免實際生產時物資領用、工作安排、時間先后等環節的隨意性。同時，參考計劃量派發物資并記錄，可以有效控制物資調配，防止出現不必要的浪費和缺料導致的緊急采購，從而控制生產成本。

三、實際生產完成后，根據物料領用記錄和計件工資，可以準確和迅速的計算出該批次產品的直接生產成本，方便財務核算和銷售定價。同時，對于實際和計劃之間的數據差異，尋找影響生產成本的因素，進而優化生產管控，進一步降低生產成本。

目前，這方面的應用也已有幾個生產企業按照我們的方法進行了嘗試，除了生產思路更清晰，管理更具針對性和目標性，在涉藥物料和過渡半成品的庫存控制上也得到了前所未有的改善。

最后，再給大家提一些進行信息化建設的建議：

一、企業的信息化建設需要整體籌劃，分步實施，并且在充分評估企業自身條件和基礎的情況下考慮是否推行和如何推行，切忌追求一氣呵成，一步到位。有些基礎薄弱的企業，應該先從理順基礎管理，培養良好工作習慣入手，打好信息化建設的管理地基。

二、無論科技發展到再高的境界，信息化軟件或系統永遠都只是個工具，只能幫助企業提升工作效率，而不能代替管理者做出決策，真正決定企業發展命運的永遠是人。搞企業信息化建設就好比參加賽車比賽，車的好壞在其次，關鍵還要看駕駛員的水平和有沒有開對了方向。作為企業管理者，也要重視拓展管理思路，提升管理水平。

三、其他行業的信息化建設起步更早，案例更多，但并不是都可以拿來借鑒和套用的，因為無論行業環境、模式還是受眾，許多差異都是本質性的。我們鼓勵行業間的學習，但更要提醒大家進行辯證式的思考，深挖問題根源并剖析。

(作者來自：宜興市萬家樂煙花爆竹有限公司)